Google的一大革命是建立了一個(gè)自下而上的“創(chuàng)新工廠”，可是中國(guó)員工習(xí)慣性地希望老板發(fā)號(hào)施令……

　　文 | 本刊記者 金錯(cuò)刀

　　“20%創(chuàng)新做得不夠�！币粋�(gè)美籍工程師推開(kāi)李開(kāi)復(fù)的辦公室并質(zhì)疑說(shuō)。他要改變這種狀況，第二天，在Google中國(guó)大樓，這個(gè)工程師召集了一個(gè)全體員工大會(huì)，會(huì)議之前，他進(jìn)行了一個(gè)戲劇化的表演：把所有總監(jiān)級(jí)別的工程師趕出了會(huì)場(chǎng)。然后，這個(gè)在Google內(nèi)部以擅長(zhǎng)20%創(chuàng)新著稱的人說(shuō)，“跟我一樣，你們有同樣的權(quán)利，20%的創(chuàng)新就是把他們趕走，然后你們多做點(diǎn)20%的創(chuàng)新吧�！�

　　這是一個(gè)破壞性的時(shí)刻。像Google諸多破壞性的舉動(dòng)一樣——有位工程師曾要求和CEO施密特分享一間辦公室，這個(gè)舉動(dòng)對(duì)Google中國(guó)員工產(chǎn)生了不小的觸動(dòng)。平等，授權(quán)，自下而上，打破“特權(quán)階級(jí)”，這是Google的創(chuàng)新秘訣。有人則把Google式創(chuàng)新稱為德魯克式理想——“工作應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)人的社會(huì)價(jià)值，如機(jī)會(huì)、社交、認(rèn)同以及個(gè)人滿足，而非僅僅反映成本、效率一類的商業(yè)價(jià)值”。其核心是建立了一個(gè)自下而上的“創(chuàng)新工廠”，新的創(chuàng)意源源不斷，它最近的革命性產(chǎn)品是“云計(jì)算”。

　　但當(dāng)Google式“創(chuàng)新”遇到“中國(guó)”，似乎并不那么興奮。Google中國(guó)不管在業(yè)績(jī)、市場(chǎng)份額，還是創(chuàng)新的鋒芒，都弱于中國(guó)對(duì)手百度；相對(duì)于美國(guó)，Google中國(guó)缺乏顛覆性創(chuàng)新，這些甚至成為Google中國(guó)總裁李開(kāi)復(fù)廣受質(zhì)疑的聚焦點(diǎn)。Google中國(guó)有哪些創(chuàng)新的缺憾？面對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》的疑問(wèn)，Google全球CEO埃里克·施密特反對(duì)說(shuō)：“我對(duì)你的觀點(diǎn)持不同意見(jiàn)。”而李開(kāi)復(fù)說(shuō)他為了將Google式創(chuàng)新落地中國(guó)，采取的是循序漸進(jìn)的策略。

　　創(chuàng)新的“中國(guó)鴻溝”

　　《中國(guó)企業(yè)家》：Google中國(guó)的表現(xiàn)比起它在美國(guó)，還是缺乏顛覆性的創(chuàng)新，你和兩位創(chuàng)始人有沒(méi)有內(nèi)部討論過(guò)？在中國(guó)有哪些缺憾、調(diào)整的地方？

　　施密特：首先我對(duì)于你提這樣一個(gè)問(wèn)題的觀點(diǎn)持不同的立場(chǎng)。在這里我可以給你舉些例子，我們中文搜索的方式、Google翻譯等這些都屬于顛覆性的創(chuàng)新。還有“Andriod平臺(tái)”，它是屬于我們?cè)谝苿?dòng)領(lǐng)域的創(chuàng)新，在這一點(diǎn)以后會(huì)有更多的東西出來(lái)。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：你的大部分經(jīng)歷是在西方跨國(guó)公司：蘋(píng)果、微軟，自2005年9月任Google中國(guó)總裁以來(lái)，在中國(guó)做創(chuàng)新，你遇到的最大沖突是什么？

　　李開(kāi)復(fù)：本質(zhì)上我認(rèn)為創(chuàng)新本身不分國(guó)界，一個(gè)創(chuàng)新的模式可以在任何一個(gè)國(guó)界形成。但是可能會(huì)有一些水土不服，可能要做一些調(diào)整。蘋(píng)果式的創(chuàng)新可能是靠大老板這種瘋狂的、了不起的、激情的創(chuàng)新，然后激發(fā)員工匯集全部的力量把它做出來(lái)。微軟式的創(chuàng)新可能是怎么樣做一個(gè)很好的研究院，再有一個(gè)很好的產(chǎn)品部門，然后由總工程師來(lái)讓這兩個(gè)部門有個(gè)結(jié)合。Google式創(chuàng)新是有一個(gè)非常強(qiáng)的價(jià)值觀和理念，用員工能夠懂的方式把這些理念和戰(zhàn)略描述出來(lái)，然后從下到上走，讓每個(gè)人平等地、自由地、放權(quán)地去做他最有熱情的創(chuàng)新，給他足夠的空間和時(shí)間來(lái)做。

　　所以這三種創(chuàng)新模式，蘋(píng)果式創(chuàng)新可能更快在中國(guó)生根。Google式的創(chuàng)新，在中國(guó)可能會(huì)碰到一些挑戰(zhàn)，比如，員工可能習(xí)慣性地希望老板發(fā)號(hào)施令。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：在中國(guó)，這種自下而上的創(chuàng)新更難？

　　李開(kāi)復(fù)：放權(quán)給員工，在Google中國(guó)碰到一些問(wèn)題。第一，員工不見(jiàn)得相信，怎么可能？老板有權(quán)利不要，放權(quán)給我。第二，就算你放權(quán)給我，我如果做得不好怎么辦？你說(shuō)不懲罰我，我不見(jiàn)得相信。第三，員工會(huì)覺(jué)得還是要靠大老板指出方向。

　　碰到這些種種的懷疑，可能就會(huì)讓這樣的一個(gè)系統(tǒng)跑不起來(lái)。一種做法是一進(jìn)來(lái)就強(qiáng)制地去做。一種做法是去說(shuō)服每一個(gè)人，然后以身作則證明這是真的，我覺(jué)得我做了一部分這個(gè)工作。還有一種做法是可以把期望值稍微修改一下，剛開(kāi)始的時(shí)候可能80%-90%是自上而下的創(chuàng)新，過(guò)一陣也許有50%是自下而上的創(chuàng)新，再過(guò)一陣達(dá)到70%的自下而上的創(chuàng)新。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：你曾經(jīng)做出提醒，“管理者應(yīng)當(dāng)時(shí)刻保持自律，不能有‘特權(quán)階級(jí)’的作風(fēng)”，但在中國(guó)，創(chuàng)新很多時(shí)候是靠這種天才或特權(quán)階級(jí)。“特權(quán)階級(jí)”對(duì)創(chuàng)新有什么危害？

　　李開(kāi)復(fù)：危害很多呀。第一個(gè)就是你作為特權(quán)階級(jí)，就表示你的地位跟別人不一樣，那么別人以后要做什么事情，一定要先來(lái)問(wèn)你，你支持了才敢做。

　　其次，更嚴(yán)重的問(wèn)題是，如果你離這個(gè)人很近，你可以直接去問(wèn)他，但往往這個(gè)人可能高高在上，下面有上百、上千、上萬(wàn)個(gè)員工，每個(gè)人都在猜他會(huì)怎么想，但是大家還是會(huì)猜錯(cuò)，因?yàn)樗械臏贤ㄇ啦皇菚惩ǖ摹?/P>

　　另外，特權(quán)本身跟授權(quán)、放權(quán)就是一個(gè)矛盾，所以你要有特權(quán)，你就不能放權(quán)。這樣的話，員工就不認(rèn)為自己被授權(quán)，可能使一個(gè)創(chuàng)新模式垮掉。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：在中國(guó)，哪些公司是靠這種“特權(quán)階級(jí)”的創(chuàng)新而成功的？

　　李開(kāi)復(fù)：?jiǎn)滩妓咕褪翘貦?quán)階級(jí)的創(chuàng)新，他也很了不起。我并不是說(shuō)一個(gè)模式就一定比另外一個(gè)好，而是說(shuō)特權(quán)階級(jí)的創(chuàng)新可能要有自己的前提：第一，特權(quán)者本身一定是一個(gè)非常有創(chuàng)意或者能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)意的人；第二，特權(quán)者需要大家很服他，就是這個(gè)人就是比我牛嘛，我愿意跟從他；第三，他要能夠激發(fā)大家的激情。這些其實(shí)不容易做到，就算做到了，可能還是會(huì)有一些風(fēng)險(xiǎn)，比如溝通不暢。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：在中國(guó)語(yǔ)境下進(jìn)行創(chuàng)新管理，如果能夠讓公司更有創(chuàng)新力，你有否自己的幾個(gè)關(guān)鍵詞？

　　李開(kāi)復(fù)：第一點(diǎn)就是要理解什么叫創(chuàng)新？創(chuàng)新應(yīng)該說(shuō)是一個(gè)比較廣義的創(chuàng)新，商業(yè)模式的創(chuàng)新、產(chǎn)品的創(chuàng)新、技術(shù)的創(chuàng)新，甚至把別人做過(guò)的概念重新匯集起來(lái)也是一種創(chuàng)新。

　　第二，要把自己創(chuàng)新的模式比較早地制定出來(lái)，根據(jù)你的創(chuàng)新模式選擇不同的管理方法、不同的管理者、不同的培訓(xùn)、不同的人才。

　　第三，要脫離這種“官本位”的思維——要做管理者、駕馭一批人、控制一批人。管理者的工作是創(chuàng)造一種氣氛、一種環(huán)境。道理很簡(jiǎn)單，任何公司——比如一個(gè)1萬(wàn)人的公司，不可能是1個(gè)人來(lái)創(chuàng)新，而讓9999個(gè)人做配合的工作。創(chuàng)新就算做不到像Google這樣完全從下到上的，也應(yīng)該給每個(gè)人留有自己的空間創(chuàng)新。

　　第四，有用比創(chuàng)新更重要。創(chuàng)新固然重要，你做了一個(gè)很創(chuàng)新的東西，但是它沒(méi)用，那就沒(méi)有價(jià)值。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：中國(guó)企業(yè)普遍有技術(shù)創(chuàng)新恐懼癥，在創(chuàng)新上，不擅長(zhǎng)做領(lǐng)先者，但擅長(zhǎng)做跟隨者，而且跟隨得很好，如何看待？

　　李開(kāi)復(fù)：其實(shí)我們不必過(guò)分地挑剔，Google也不是第一家做搜索的，而且我認(rèn)為做創(chuàng)新的話，如果你把技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)作惟一的目標(biāo)，實(shí)際上是非常危險(xiǎn)的�！�怎么管理“天才工程師”

　　《中國(guó)企業(yè)家》：你如此強(qiáng)調(diào)平等、授權(quán)、打破“特權(quán)階級(jí)”，真正的原因是什么，跟你的個(gè)人經(jīng)歷有關(guān)嗎？

　　李開(kāi)復(fù)：當(dāng)我是一個(gè)研究員的時(shí)候，我的博士導(dǎo)師說(shuō)“我不同意你，但是我支持你”。就是說(shuō)我覺(jué)得你做得是錯(cuò)的，但是我還是讓你做，沒(méi)有比這個(gè)更放權(quán)、更有胸懷的作風(fēng)了，這對(duì)我有很深的感觸。另外，時(shí)間的考驗(yàn)證明了這是正確的管理方式，不少數(shù)據(jù)向我證明了，你用不正確的方法管一個(gè)比較大的團(tuán)隊(duì)只會(huì)得到負(fù)面的效果，為了要得到正確的效果，所以我必須做正確的事情。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：對(duì)公司創(chuàng)新來(lái)講，你更依賴天才員工，還是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)？

　　李開(kāi)復(fù)：天才和團(tuán)隊(duì)似乎有矛盾：第一，一個(gè)天才工程師和一個(gè)普通工程師的生產(chǎn)力差別可能是百倍或千倍。第二，團(tuán)隊(duì)越大越不適合有太多天才，因?yàn)樗麄儠?huì)有爭(zhēng)執(zhí)、摩擦，降低生產(chǎn)力。有些公司會(huì)建立一個(gè)“一個(gè)天才，多個(gè)普通工程師”的制度。但Google認(rèn)為這樣避免了第二個(gè)問(wèn)題，但是第一個(gè)問(wèn)題會(huì)嚴(yán)重出現(xiàn)。所以我們寧愿全部雇傭天才工程師，然后讓團(tuán)隊(duì)不要太大，增加透明度，開(kāi)誠(chéng)布公地討論和辯論、解決問(wèn)題。而且小團(tuán)隊(duì)本身也會(huì)有較少的浪費(fèi)和重復(fù)。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：管理天才工程師一直是一個(gè)難纏的事情。

　　李開(kāi)復(fù)：天才工程師需要管理者做的事情：1、提供資源，保護(hù)他們，并降低“無(wú)聊的事情”(過(guò)多的流程、會(huì)議，所以Google中國(guó)推出“星期四不許開(kāi)會(huì)”)，給他們組織一種保護(hù)。2、多放權(quán)，少管理，千萬(wàn)不要Micro-manage(面面俱到的管理)。天才工程師不希望“被領(lǐng)導(dǎo)”，天才工程師不認(rèn)為他們需要管理，也不會(huì)感謝領(lǐng)導(dǎo)者的管理。3、理解個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)(這樣他們的“天才發(fā)明”才會(huì)被賞識(shí)，否則對(duì)牛彈琴是很郁悶的)，并且公平地獎(jiǎng)勵(lì)較大的貢獻(xiàn)，所以我每次夸獎(jiǎng)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候都要解釋為什么，而不去給一些空洞或過(guò)多的夸獎(jiǎng)。4、天才工程師會(huì)期望隨時(shí)有了天才想法可以隨時(shí)提出，并且決策者會(huì)仔細(xì)來(lái)聽(tīng)。所以我的辦公室門總是開(kāi)著的，而且就算我排滿會(huì)議的時(shí)候，我的秘書(shū)知道任何一個(gè)工程師都可以隨時(shí)來(lái)和我安排一對(duì)一的會(huì)議。

　　雇傭天才工程師的過(guò)程也很重要。我們要“客觀的”招聘委員會(huì)(Hiring committee)，不讓“不可能客觀”的招聘經(jīng)理(Hiring manager)有太多的招聘權(quán)，因?yàn)槊恳粋�(gè)招聘經(jīng)理都會(huì)有填補(bǔ)座位的想法，而我們要知道一流的人才雇一流的人才，二流的人才雇三流的人才，所以一旦組織里有第一個(gè)二流人才，你就要走下坡路了。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：除了管理這些天才工程師，你花費(fèi)最大精力的地方在哪？

　　李開(kāi)復(fù)：建立一個(gè)創(chuàng)新文化。讓大家真的理解我們是什么樣的文化、什么樣的環(huán)境，該做什么樣的事，不該做什么事情。對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)你管理一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，你的工作是做決定；當(dāng)你做更大一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，你只能造一個(gè)文化，然后其他的就是放權(quán)了，讓其他的人做他們愛(ài)做、更適合做的事情。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：還有一個(gè)創(chuàng)新的魔鬼是：如何持續(xù)性創(chuàng)新？

　　李開(kāi)復(fù)：公司里面可能有很多種不同的壞習(xí)慣，其中有一個(gè)就是，老板老是做決定，老板要做所有的創(chuàng)新。另一個(gè)壞習(xí)慣是，我要雇很多像我的人、雇我信任的人、雇我認(rèn)識(shí)的人，全部雇創(chuàng)新的人。一個(gè)公司發(fā)展到一定規(guī)模，它必須是多元化的，有不同的人才、不同的管理。

　　李開(kāi)復(fù)激發(fā)“自下而上”創(chuàng)新的7個(gè)秘訣

　　打破“特權(quán)階級(jí)”。要想讓你的每一個(gè)工程師都成為創(chuàng)新先鋒，就要脫離官本位的思維。

　　多放權(quán)，少管理，千萬(wàn)不要micro-manage。

　　20%的創(chuàng)新時(shí)間。20%的時(shí)間里從事自己喜歡的項(xiàng)目或技術(shù)工作。

　　降低“無(wú)聊的事情”——過(guò)多的流程、會(huì)議；提供一種保護(hù)——?jiǎng)e的部門找碴，大老板提出不合理官僚要求。

　　小團(tuán)隊(duì)才能做出大創(chuàng)新。團(tuán)隊(duì)越大越不適合有太多天才，因?yàn)樗麄儠?huì)有爭(zhēng)執(zhí)、摩擦，降低生產(chǎn)力。

　　激情。寧愿讓員工做一個(gè)有激情的次重要項(xiàng)目，而不要讓他們?nèi)プ鲆粋�(gè)沒(méi)有激情的重要項(xiàng)目，因?yàn)榍罢呖赡芗ぐl(fā)他150%的才華，后者可能只激發(fā)50%。

　　也是最重要的一點(diǎn)：對(duì)創(chuàng)新的激勵(lì)不能玩花招。要給創(chuàng)新者應(yīng)有的獎(jiǎng)賞，而不是空洞的贊美。